Pourquoi la culture au sein des constructeurs automobiles allemands est un problème majeur à une époque de transformation technologique rapide ?

Le PDG d’un constructeur automobile allemand est un officier, un gestionnaire, peut-être un cadre, mais pas un patron. Les constructeurs automobiles allemands n’ont pas de directeur général tel que nous le connaissons dans d’autres pays, qui a pour tâche de prendre des décisions commerciales assez indépendantes et parfois difficiles.

Quelqu’un a le titre, bien sûr, mais pas le même rôle que celui que vous connaissez dans votre pays ou votre entreprise, et c’est un gros problème en temps de crise où de bonnes décisions, rapides et claires, doivent être prises et où le temps ne joue pas en votre faveur.

Cet article explique pourquoi les constructeurs automobiles allemands ont culturellement échoué dans la transition vers les véhicules électriques à batterie, les véhicules autonomes et les logiciels, et pourquoi les startups comme Tesla ont un avantage massif dont l’entreprise et son PDG Elon Musk ne sont probablement même pas conscients.

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Comprendre la culture des constructeurs allemands

La culture est difficile à comprendre lorsque vous en faites partie, mais encore plus difficile lorsque vous la regardez de l’extérieur. Nous grandissons dans une culture que nous considérons comme acquise et que nous nous attendons à voir partout identique, mais nous constatons avec étonnement, lorsque nous vivons et travaillons à l’étranger, à quel point le monde peut être divers, différent et étrange. Dans nombre de mes articles, j’ai souligné les problèmes fondamentaux que l’on peut trouver dans la culture de l’industrie allemande et de l’industrie automobile.

En tant qu’Allemand ayant travaillé pour des entreprises américaines pendant plus de 20 ans, souvent sous la responsabilité directe de managers américains et dans le cadre de missions internationales, j’ai eu l’occasion d’apprendre les tenants et aboutissants des deux cultures d’entreprise et de constater à quel point la culture allemande peut entraver l’innovation et la préservation du statu quo.

Retour sur l’histoire allemande

Si vous voulez comprendre pourquoi les PDG allemands jouent un rôle différent de celui des autres pays, vous devez revenir en arrière et essayer de comprendre l’histoire allemande. Jusqu’au début du 19e siècle, l’Allemagne n’était pas un royaume, mais plusieurs royaumes avec de nombreuses capitales, monnaies et frontières reliées uniquement par la même langue.

La pression d’un agresseur extérieur, Napoléon, qui a tracé de nouvelles frontières sur la carte de l’Europe dans le sang et la souffrance, a conduit, après de nombreuses guerres, à une première révolution nationale en 1848 et, plus tard, à un seul pays dirigé par la Prusse, avec sa capitale à Berlin. L’Allemagne a encore eu de nombreux rois, mais un seul empereur unificateur, et ce seulement pendant une génération ou quatre décennies.

Le fonctionnement de l’Allemagne décentralisée

Après la Première Guerre mondiale, le Kaiser a dû renoncer à son rôle de leader fort, et l’Allemagne a plongé dans la dépression, l’instabilité, l’hyperinflation et la révolution. La première et brève tentative infructueuse de démocratie a conduit à l’appel d’un leader fort pour assurer la loi et l’ordre, ce qui a conduit ma patrie à la destruction et à la dévastation. Hitler a été élu Führer et a plongé la nation dans une guerre encore pire avec une destruction encore plus grande. Après treize années sombres, la leçon avait été tirée : une figure forte et unifiée ou un parti qui peut tout décider est une très mauvaise idée.

Après deux siècles de mauvaise gestion de l’Allemagne par divers dirigeants, qu’il s’agisse de rois, d’empereurs ou de dirigeants plus ou moins élus, un pays qui était à l’origine plutôt décentralisé a décidé qu’il était préférable d’avoir des structures décentralisées dans le gouvernement et les affaires, et les a mises en place en conséquence.

Alors qu’en Allemagne, les 16 États ont une forte influence indépendante, divisés en deux chambres qui se contrôlent mutuellement, les droits de décision pour de nombreuses décisions sont décentralisés et le chancelier ne peut pas imposer de décisions sans leur soutien. Une structure très similaire à celle du gouvernement allemand, qui permet des contrôles et des équilibres à plusieurs niveaux, a également été introduite dans les entreprises. Elle s’est avérée très efficace et a fait de l’Allemagne une puissance économique tant qu’il n’y a pas de pression temporelle pour des décisions rapides et claires. Des décisions rapides, agiles et bonnes sont nécessaires en temps de guerre, de pandémies ou de bouleversements technologiques rapides, et c’est pourquoi l’Allemagne n’est pas bien préparée à l’époque que nous vivons.

Le chancelier allemand n’est pas un roi et un PDG allemand n’est pas un décideur, car tous deux sont plutôt des médiateurs entre les différentes parties d’une organisation ou d’une entreprise, qu’ils coordonnent et tentent de rassembler tout le monde autour d’un compromis. Personne n’obtient tout ce qu’il veut, mais la majorité est représentée. L’objectif est de trouver la bonne coalition au sein de ces parties pour parvenir à une prise de décision décentralisée qui soit soutenue par la majorité des parties prenantes. Ce que nous observons dans les structures gouvernementales, où le pays n’est pas gouverné par un leader fort ou un parti fort, mais par une coalition, se reflète dans l’organisation des entreprises en Allemagne.

Dans une entreprise allemande, la direction est en mesure d’examiner, de confirmer et, si nécessaire, de corriger le PDG, mais de nombreux autres facteurs interviennent et ont une influence. L’un d’entre eux est constitué par les représentants des travailleurs dans les comités d’entreprise élus par les travailleurs, qui sont les porte-parole dans la communication avec la direction. Ils se battent pour les droits des travailleurs, qui sont soutenus et protégés par de nombreuses lois et réglementations. C’est un droit garanti par la loi pour les travailleurs d’une entreprise d’une certaine taille d’élire un tel comité d’entreprise, et non le bon vouloir de la direction de l’accepter. Le comité d’entreprise n’est pas un organe des syndicats, bien que des membres des syndicats puissent être élus comme membres. Il peut être facile de travailler avec un comité d’entreprise à l’esprit positif, mais dans de nombreux cas, il rend la vie de la direction de l’entreprise difficile. 

Le rôle des comités d’entreprise

Dans certaines entreprises allemandes, les représentants du comité d’entreprise ont des droits spéciaux, par exemple chez Volkswagen, où les plans de production des véhicules et des modèles dans une usine ne sont fixés que si le comité d’entreprise les accepte. À cet égard, le comité d’entreprise a une influence majeure sur les décisions de la direction, même si ses représentants peuvent être des travailleurs ordinaires qui ne sont pas qualifiés pour le rôle qu’ils doivent jouer. Ces structures ont entraîné de nombreux défis et problèmes chez Volkswagen, où la corruption a été utilisée pendant des décennies pour prendre des décisions favorables à la direction. Qu’il s’agisse de prostituées brésiliennes, de voyages de vacances de luxe, de salaires de dirigeants ou de voitures de fonction que seuls les cadres supérieurs obtiennent, le spectre de la corruption ou, disons-le, de l' »influence », est énorme et subsiste sous une forme ou une autre à ce jour.

Le pouvoir et l’influence du comité d’entreprise de VW sont visibles dans une décision récente concernant les sites de production des modèles BEV, où le PDG Herbert Diess n’était même pas présent lors de la réunion de décision correspondante, car il n’avait tout simplement plus son mot à dire. Un PDG qui n’a pas son mot à dire pour décider où seront produits les nouveaux modèles BEV n’est pas un véritable PDG ou décideur, mais plutôt une figure représentative, un peu comme le président allemand. Cela explique pourquoi un PDG allemand ne peut pas prendre les décisions que ses actionnaires attendent de lui, et pourquoi l’industrie allemande a du mal à s’adapter assez rapidement lorsque des changements technologiques rapides l’exigent.

La loi sur les négociations collectives

Une autre caractéristique unique de l’Allemagne est la loi sur les négociations collectives, qui est inscrite dans la législation et la réglementation et qui définit un contrat potentiel entre les syndicats et une entreprise. Si un nombre suffisant d’employés d’une entreprise appartiennent à un syndicat, ils peuvent faire pression sur la direction pour qu’elle signe un contrat avec les syndicats qui donne aux deux parties certains droits, devoirs et obligations. Pour la direction, l’avantage est qu’elle peut éviter les grèves ou les longues négociations salariales, et pour les travailleurs, ils disposent d’une représentation extérieure pour négocier des augmentations de salaire et d’autres avantages. 

Les syndicats sont traditionnellement forts en Allemagne et ont une grande influence sur les entreprises et la direction dans le cadre juridique fédéral. Dans l’industrie automobile, presque toutes les entreprises ont accepté des contrats avec les syndicats, à l’exception de Tesla.

Tesla souhaite un nouveau modèle

Tesla est jusqu’à présent la seule entreprise qui s’écarte des structures, et donc de la culture, des constructeurs automobiles allemands. Alors que beaucoup pensent que le fait de ne pas être membre d’un syndicat est un désavantage pour les travailleurs, Tesla a prouvé que les salaires combinés aux options d’achat d’actions accordées donnent lieu à un paquet plus élevé que ce que reçoit le travailleur syndiqué moyen dans l’industrie automobile allemande. 

Pour les salariés, le tableau n’est pas le même, mais compte tenu des options d’achat d’actions, tous ceux qui ont travaillé pour Tesla Automation, par exemple, autrefois Grohman, sont aujourd’hui millionnaires. Mieux encore, les travailleurs non qualifiés gagnent en fait beaucoup plus que dans d’autres industries ou en moyenne dans le Brandebourg et ne sont généralement pas du tout embauchés par les autres constructeurs automobiles allemands. Les constructeurs automobiles allemands soutiennent une période de formation de 2 à 3 ans, mais ils n’embauchent généralement pas une personne au chômage depuis des années, par exemple, et qui n’a aucune formation.

À cet égard, Tesla est plus socialiste que les syndicats allemands ne le sont avec leurs entreprises lorsqu’il s’agit de soutenir les travailleurs qui ne sont pas bien formés alors que Tesla les aide à sortir du chômage de longue durée. Ce que la plupart des Allemands ne réalisent pas, c’est qu’une entreprise américaine qui n’a pas de syndicats en interne fait plus pour les droits des travailleurs en Allemagne que les syndicats ou le gouvernement.  

Outre les lois qui régissent les syndicats et leurs relations avec les constructeurs automobiles, il existe également une influence politique directe, comme au sein du groupe Volkswagen, où le Premier ministre de Basse-Saxe siège au conseil de surveillance du groupe VW parce que l’État possède 20 % des actions de l’entreprise. Une loi Volkswagen unique régit l’entreprise comme aucune autre organisation, et pour maintenir l’influence, deux types d’actions différents, l’un avec droit de vote et l’autre sans, ont été inventés, rendant les actionnaires privés presque impuissants dans leur influence sur les fortunes de l’entreprise. Les grands actionnaires, tels que les familles Porsche et Piëch, ainsi que les hommes politiques, les syndicats et le comité d’entreprise, déterminent donc la direction de l’entreprise.

Dans cette structure, le PDG n’est plus un décideur, et une telle structure n’est pas propre à Volkswagen mais se retrouve dans de nombreuses entreprises en Allemagne.

Avec 20 % du groupe Volkswagen, la Basse-Saxe dispose de droits de vote spéciaux et a donc une grande influence directe sur les décisions qui font de l’entreprise cotée en bourse une organisation où les politiciens décident de son avenir. Avec une dette de plus de 205 milliards de dollars en 2021 (hors obligations de retraite) et environ 660 000 employés dans le monde, l’entreprise est dépendante du gouvernement allemand et de l’Union européenne, qui achète constamment des obligations VW pour refinancer une entreprise dans laquelle aucune personne saine d’esprit n’investirait, car la dette et les obligations sont exceptionnellement élevées, mais la marge bénéficiaire et le profit sont faibles.

En raison de sa taille et de son importance pour l’économie allemande, le groupe Volkswagen représente un risque systématique pour l’économie allemande et est trop gros pour faire faillite, il est donc soutenu politiquement et financièrement sans tenir compte du coût pour garder les électeurs et les syndicats heureux. L’un des plus grands groupes de pression de l’Union européenne à Bruxelles est l’industrie automobile allemande, et Volkswagen investit massivement pour convaincre les politiciens européens et allemands que les obligations VW, ainsi que les subventions à différents niveaux, sont une condition préalable à la préservation des emplois et de la stabilité sociale.

Le montant de l’argent des contribuables qui afflue dans l’industrie automobile allemande est énorme et, s’il était un jour entièrement révélé, il susciterait probablement des questions légitimes sur la raison pour laquelle l’entreprise n’est pas déclarée propriété de l’État.

Si Volkswagen devait licencier des employés pour des raisons économiques, les syndicats, le comité d’entreprise et l’État de Basse-Saxe, dont le premier ministre siège au conseil d’administration, uniraient leurs forces et voteraient contre, laissant le PDG du groupe, qui devrait avoir le pouvoir de décision, complètement impuissant et peut-être sans emploi. Chacun des trois doit servir un groupe de personnes qui ont voté pour lui, mais aucun d’entre eux n’est responsable de l’avenir à long terme ou de la prospérité de l’entreprise ou de ses actionnaires, si ce n’est des élections à court terme.

Le conflit est évident, et le scénario de risque que le PDG Diess a présenté il y a quelques mois sur le potentiel de 30 000 personnes qui devraient être licenciées rien qu’à Wolfsburg si la prochaine génération de VE sur la plate-forme SSP (Artemis et Trinity) n’est pas un succès, a déclenché une énorme tempête de merde et des appels à son licenciement de la part des groupes cités. Pour être clair, il est tout à fait normal que les parties représentant les employés aient leur mot à dire, mais aucune des trois parties mentionnées ci-dessus ne doit faire face à la réalité ou prendre des décisions commerciales désagréables pour assurer le succès à long terme de l’entreprise. Avec cette structure, Volkswagen se trouve dans une situation de perdant-perdant, et elle n’est pas la seule à avoir ce problème.      

Avoir un État, un pays et une grande Union commerciale et politique européenne qui vous soutiennent et qui peuvent littéralement imprimer de l’argent pour aider à refinancer votre entreprise est essentiel pour la direction de Volkswagen et une situation gagnant-gagnant pour les politiciens, la direction et les syndicats tant que des véhicules compétitifs et attrayants sont produits que les consommateurs veulent acheter.

Depuis 2017, le groupe Volkswagen a perdu environ un tiers de tous les véhicules livrés (11,7 millions en 2017 à 8,7 millions en 2021), et l’une des raisons en est que les véhicules VW ne sont pas compétitifs, en particulier en Chine, et manquent d’attrait dans sa plus grande région de production (VW a 33 usines en Chine) et de vente. Avec seulement un tiers des VE de Tesla vendus dans le monde, VW prend de plus en plus de retard et crée une situation critique pour les politiciens, les employés, les syndicalistes et sa direction.

La success story présentée au public des constructeurs automobiles allemands augmentant leurs profits s’est produite en se concentrant sur les ventes de véhicules haut de gamme avec des marges bénéficiaires élevées, alors que tous les consommateurs moyens ne pouvaient pas obtenir le modèle abordable à bas prix qu’ils voulaient parce que les prix ont été augmentés et les dates de livraison repoussées dans un avenir lointain. Environ la moitié de tous les véhicules vendus en Allemagne sont des remplacements, et 60 % sont achetés par des entreprises qui ne peuvent pas attendre parce qu’elles ont besoin du véhicule pour leur activité.

L’augmentation des bénéfices des constructeurs automobiles est une bonne chose, mais lorsque l’argent des contribuables est utilisé pour aider les constructeurs allemands à augmenter leurs dividendes et les primes de leurs dirigeants, mais que des emplois sont perdus et que des modèles abordables sont abandonnés ou que les délais de livraison sont irréalistes, il est légitime de se demander à quoi sert réellement l’argent des contribuables versé à l’industrie automobile allemande ?

Quel est l’objectif politique réel lorsque l’industrie automobile allemande est soutenue comme aucune autre industrie et se pourrait-il que ce ne soit plus les travailleurs et les employés qui soient soutenus par la politique, mais que d’autres intérêts soient poursuivis ? La culture politique a-t-elle peut-être conduit mon pays à une situation où l’industrie automobile, ainsi que le paysage politique, appauvrit les pauvres et enrichit les riches ?

Les PDG de l’industrie automobile allemande font exactement ce que leur système de primes les récompense : faire des compromis au lieu de prendre des décisions, diriger par la peur et le contrôle, et éviter tout risque à court terme. Les PDG ne sont pas courageux car les risques qu’ils prennent ne sont pas souhaités dans leur monde et pour eux personnellement. Contrairement à la flexibilité d’un fondateur qui peut faire des erreurs et en tirer des leçons tout en continuant à faire son travail, un cadre supérieur allemand ne peut se permettre de faire des erreurs car il sera attaqué par les actionnaires, les employés, les syndicats ou le public jusqu’à ce qu’il soit licencié ou qu’il abandonne tout simplement. C’est pourquoi, dans les réunions d’entreprise allemandes, on assiste à des discussions interminables, mais jamais à des décisions.

Prendre des risques et faire des erreurs est un ingrédient actif du lancement d’une nouvelle entreprise dans un environnement technologique changeant, et par conséquent les managers des constructeurs automobiles hérités sont bien adaptés pour gérer une entreprise, mais pas pour effectuer un changement technologique rapide où les erreurs et les revers ne font pas partie du processus d’amélioration. Dans la culture allemande, les erreurs sont définies comme des échecs personnels durables ; au contraire, elles doivent être considérées comme une tentative positive de faire moins d’erreurs à l’avenir.

Quelqu’un qui a échoué a fait l’expérience de ce qu’il ne faut pas faire et c’est une compétence inestimable et non disponible pour tous ceux qui ont toujours réussi, qu’ils aient eu de la chance ou qu’ils soient simplement bons. Parce que la tentative stupide d’éviter toutes les erreurs considérées comme impardonnables est si profondément ancrée dans la culture allemande, les améliorations sont rares car, sans la volonté de prendre des risques, les améliorations n’auront jamais lieu. C’est comme dire à votre petit garçon qui essaie d’apprendre à faire du vélo d’abandonner après être tombé sur la route la première fois qu’il a essayé. Aucun parent sain d’esprit ne dirait à son enfant d’abandonner, qu’il est un perdant et qu’il n’apprendra jamais, mais c’est exactement ce que l’on dit aux personnes qui veulent améliorer une entreprise et qui échouent.

Cela peut paraître étrange pour beaucoup, mais les limites organisationnelles, structurelles et culturelles d’une entreprise se reflètent dans les produits et services qu’elle fabrique et vend. Sans la capacité culturelle de prendre des risques et d’apprendre de ses erreurs, vous ne vous améliorerez jamais personnellement et votre produit et votre entreprise ne s’amélioreront jamais. Tous les véhicules allemands possèdent des centaines d’unités de contrôle et aucune architecture informatique intégrée et centralisée. C’est pourquoi ils ne sont pas en mesure de mettre à jour les fonctionnalités par voie aérienne comme le fait une Tesla, car personne n’a voulu prendre le risque d’essayer de faire ce qui est évident et techniquement possible.

Cela n’a rien à voir avec l’électrification des véhicules mais n’a pas été fait pendant des décennies bien que techniquement possible. Vous devez les mettre à jour séparément et dans la plupart des cas avec un câble et les amener dans un centre de service pour le faire parce qu’ils ne communiquent pas efficacement ou pas du tout entre eux, et cela vaut pour les véhicules VW ainsi que pour son organisation, ses comités et ses représentants. Il en va de même lorsqu’une entreprise ouvre une nouvelle division, une entité juridique dérivée, car la culture va avec les gens, et les personnes ayant une certaine attitude et une certaine valeur transfèrent tout à la nouvelle organisation, qu’elles le veuillent ou non. Il n’y a pas de changement si l’on dit que l’on veut changer, mais seulement une copie de la culture qui existait auparavant, quels que soient les efforts déployés pour être différent.

Les personnes qui essaient de changer quelque chose et qui échouent sont traitées en Allemagne de perdants et cela crée de la peur. La plupart des entreprises ne se rendent pas compte de ce que leur culture toxique et fondée sur la peur fait à leurs employés, à leurs produits et à leurs services. Les bons employés de valeur embauchent de bons employés de valeur, mais il en va de même pour les mauvais employés et la culture qui en découle. Si vous voulez un véritable changement, vous devez créer une entreprise indépendante en partant de zéro, comme Tesla, et même cela ne garantit pas une culture positive. Toutes les startups ne parviennent pas à créer une culture propice à la croissance et à la prospérité. En fait, la plupart des entreprises cessent de croître à un moment donné, non pas parce que leur modèle économique ou leur produit est mauvais, mais parce que leurs contraintes culturelles ne le permettent pas.

Ce problème n’est pas seulement vrai pour Volkswagen, mais pour de nombreuses entreprises du secteur, et il n’est pas si facile de changer, en fait, c’est très difficile et parfois impossible. Dans la plupart des situations au siècle dernier, la rigidité des organisations n’était pas un problème car les changements pouvaient être effectués lentement et régulièrement, mais lorsque la vitesse est requise, c’est un gros problème. Il est difficile de gérer une révolution avec les méthodes de l’évolution car si vous essayez, la plupart des espèces s’éteignent. À une époque d’évolution technologique rapide, qu’il s’agisse du passage du moteur à combustion interne aux véhicules électriques à batterie ou des véhicules à commande manuelle aux véhicules autonomes, où il faut prendre de bonnes et rapides décisions pour stimuler la demande et les ventes, la culture peut faire toute la différence. La culture est sous-estimée, représente un travail difficile et est considérée à tort comme acquise.

Lorsque les gens parlent du Groupe Volkswagen et de ses 660 000 employés, ils utilisent souvent l’analogie d’un grand navire de croisière ou d’un pétrolier qui a besoin de nombreux km pour changer de direction. Mais la meilleure analogie est celle d’un navire avec quatre capitaines différents et quatre groupes motopropulseurs différents qui prennent quatre décisions différentes sur la direction à prendre, et ils ne se parlent même pas vraiment. Les rares fois où ils le font, ils ne se croient pas et ne font pas de compromis. Vous n’avez pas un navire qui met du temps à changer de direction, vous avez un navire qui est tiré dans différentes directions par ses différents capitaines, qui dérive lentement sur le côté et dont personne ne sait où il va. Ce navire décrit le dilemme dans lequel se trouvent le groupe Volkswagen et ses concurrents, car si vous devez changer de cap rapidement pour éviter l’iceberg, vous n’avez pas le temps de discuter du pourquoi.

La société Cariad, fondée il y a des années pour développer le nouveau logiciel du groupe Volkswagen, est un bon exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Il y a quelques semaines, McKinsey a été engagé par le PDG de Volkswagen, Herbert Diess, pour analyser pourquoi le projet a été retardé de 2 ans et a coûté 6 milliards d’euros jusqu’à présent, sans produire de résultats présentables et compétitifs. Le cabinet a découvert que les 5 000 employés actuels, qui proviennent de centaines d’unités organisationnelles différentes au sein du groupe VW ainsi que d’entreprises externes, ne sont pas culturellement compatibles. Si vous voulez qu’un projet échoue dès le départ, vous devez réunir un grand nombre de personnes qui ne se comprennent pas et qui ont des approches et des objectifs différents, au service de nombreux PDG.

Chaque PDG du groupe VW est un client direct ou indirect de Cariad, et chacun d’entre eux a des objectifs différents pour le projet Cariad. McKinsey a été choisi pour analyser un problème que la direction de Cariad a du mal à voir devant son nez. Le premier PDG de Cariad a été licencié il y a deux ans pour avoir dit la vérité et fait changer les choses, le deuxième PDG était le PDG d’Audi, M. Duesmann, qui n’a pas réussi et a été remplacé l’année dernière, et le troisième PDG est le PDG du groupe VW, M. Diess, qui a reçu la semaine dernière un ultimatum du conseil de surveillance pour régler les problèmes de Cariad d’ici juillet. Entre-temps, Cariad continue d’embaucher des personnes comme si plus de personnes allaient résoudre les problèmes culturels qu’ils ont.

Dans la plupart des constructeurs automobiles allemands, une culture de la peur s’est instaurée au fil des décennies, en commençant par la haute direction jusqu’aux employés, et cette culture toxique de la peur a persisté jusqu’à ce jour. La peur est une méthode de gestion malheureusement très répandue dans l’industrie et la politique. Elle empêche une communication ouverte et franche et conduit à la sous-performance, à l’absence de transparence et empêche toute boucle de rétroaction appropriée, toute itération et toute innovation, mais elle aide les managers à garder le contrôle et c’est pourquoi ils le font.

Le contrôle est important car un PDG allemand ne reste généralement pas longtemps en poste et peut se permettre de dissimuler des erreurs et de ne pas s’inquiéter de ce qui se passe après son départ, puisque sa retraite et son parachute doré sont garantis à la signature de son contrat. Il est même récompensé pour ne pas dire la vérité aux actionnaires, aux employés et au conseil d’administration. Dire la vérité créerait la peur, l’incertitude et le doute et pourrait mettre en péril sa position. Il en va de même pour les politiciens qui, s’ils disaient la vérité, perdraient presque certainement les prochaines élections. Pour dire l’évidence, la vérité n’est pas souhaitée par les politiciens et les top managers et c’est globalement la même chose. La vérité est une ennemie pour eux, et quiconque les écoute attentivement le sait.  

Le scandale du diesel dans l’industrie automobile allemande, qui a coûté plus de 100 milliards de dollars, est le résultat d’une culture d’entreprise toxique dans laquelle les actions illégales et éthiquement incorrectes ne sont pas discutées ouvertement, mais d’une culture alimentée par une peur toxique et des mensonges largement acceptés. Lorsque vous répétez des mensonges assez souvent, les gens commencent à les croire, même s’ils sont insensés. Lorsque le directeur des ressources humaines de VW déclare en juin 2022, des décennies après l’invention du « dispositif de tricherie » et plusieurs années de projets visant à changer la culture de VW, « qu’il ne devrait y avoir aucune attaque personnelle contre les employés de VW » en interne, nous savons que la culture n’a pas du tout changé, malgré toutes les affirmations. Il est difficile, voire impossible, de changer une culture existante et établie qui fonctionne bien pour les cadres supérieurs qui sont récompensés pour leurs succès à court terme et punis pour des mesures impopulaires qui peuvent se matérialiser à long terme mais ne sont pas visibles à court terme.

Avoir une culture peut sembler être un luxe pour de nombreux top managers, mais la culture et ses valeurs déterminent les performances de toutes et de tous dans votre organisation. Une fois que vous avez planté la graine d’une culture positive, elle se développe sans trop d’intervention tant que vous l’entretenez avec de la lumière et de l’eau, et cela est vrai pour le meilleur et pour le pire. Les bonnes personnes embauchent de bonnes personnes et les mauvaises personnes embauchent de mauvaises personnes. Si vous ne comprenez pas comment cela s’est produit, votre entreprise peut sombrer dans une organisation sous-performante remplie d’employés sous-performants jusqu’à ce qu’elle disparaisse. 

Au début de ma carrière dans le secteur des logiciels, au début du millénaire, j’ai travaillé pour une entreprise américaine qui avait une culture étonnante et tout le monde voulait engager ses employés pour en acheter une partie, sans comprendre que la culture ne s’achète pas. Notre PDG était un milliardaire qui ne se souciait pas de l’argent mais des valeurs et j’ai eu le plaisir de travailler avec lui et d’apprendre. Si je regarde aujourd’hui quelle culture d’entreprise s’en rapproche le plus, le seul nom qui me vient à l’esprit est Tesla et son PDG Elon Musk. Le « Anti-Handbook Handbook » de Tesla est un bon début pour tous ceux qui veulent apprendre.

Alexander Voigt
Alex Voigt soutient depuis 40 ans la mission consistant à transformer le monde en énergie et en transports durables sans carbone. En tant qu'ingénieur, il est fasciné par la capacité de l'humanité à développer un avenir meilleur grâce à la technologie. En tant qu'Allemand, il est parfois frustré par l'industrie automobile allemande et la lenteur des progrès réalisés dans le domaine des véhicules électriques à batterie. C'est pourquoi il a commencé à publier en anglais, en allemand et maintenant en français. Avec 30 ans d'expérience sur le marché boursier, il est investi dans Tesla [TSLA], pour le long terme.

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